为什么任何其他名称的关键路径会闻起来不那么甜?迈向Pert / Cpm的整体方法

作者:鲍夫

摘要为了最大限度地发挥关键链(CC)的潜力以丰富项目管理实践,我在他的创业生涯中讨论了Eliyahu Goldratt的工作我展示了PERT / CPM之前是Goldratt的“约束理论”(TOC)的一个例子。 Goldratt阐述了它我也强调了他所提出的错误和可疑的建议尽管如此,在我(1)讨论CC和TOC(包括优势和劣势)之前,CC提供了比典型实践更全面的方法; (2)为主要的所谓Goldratt创新提供早期资源; (3)确定Goldratt工作重点突出的机会,以及未来的研究关键词:PERT / CPM;关键链;约束理论;项目管理协会2005年项目调度第36卷第1期,第27-36期,ISSN 8756-9728 / 03“名称是什么?我们称之为玫瑰的任何其他名称都会闻起来很香味“W Shakespeare 1引入和管理约束1988年,Eliyahu M Goldratt,因其商业上成功的软件优化生产技术(OPT)而闻名,并且已经非常成功作者(Goldratt&Cox,1984)阐述了一些人称之为“彻底新的”管理工厂材料流的方法:所谓的“约束理论”(TOC)(Goldratt,1988)在本文中,我们将使用一个更合适的术语:“约束管理”(MBC)(Ronen&Starr,1990),因为TOC不是一个真正的理论,MBC取代了以前用于同一目的的Goldratt的清晰度,它基本上总结了刚才时间(JIT)原则,但有一个额外的皱纹,建议关注瓶颈(BN)资源 - 在JIT下,部分隐含和部分冗余的MBC,强调了聚焦方面,不能再被视为一个JI的副本当时,许多美国经理人都热衷于采用JIT的优惠,但其中一些人不太愿意承认日本人可以教给美国任何东西。因此,Goldratt的贡献受到热烈欢迎,因为它比JIT更好,更好,利用更多MBC的一般方面,它被吹捧为管理太阳下一切的正确方法它基于六个步骤(Ronen和Starr,1990),第一个,我们用索引0表示,没有在原始:0选择一个目标函数并决定如何测量它1识别限制我们改进目标函数能力的约束约束2管理约束约束以最大限度地改善目标函数(我没有引用Goldratt逐字逐句他的版本是“决定”如何利用约束,“但我认为他并不打算将此限制为仅限于规划”.3将其他所有内容从属于绑定约束的需要4改进绑定const raints 5返回步骤1,因为绑定限制可能在第4步之后发生了变化MBC享受了从业者非常有利的接受许多人认为 - 也许有充分理由 - 没有学者曾如此清楚和简洁地解释这些原则至于学术界,一些他们加入进来,这些想法 - 通常给予Goldratt充分的信誉 - 进入了许多生产和运营管理(POM)文本,并且肯定影响了学术教学和研究无可否认,Goldratt很聪明,有天赋虽然MBC和早期的教学主要涉及旧想法的包装,但它肯定是一个聪明的包装然而,其他人认为MBC中没有任何新的东西,而且其中大部分都过于简单或错误.Goldratt的事实早在阐明MBC之前很久就对OPT软件提出了毫无根据的最佳性声称可能导致了这种负面接受OPT没有提供e它应该提供的东西偶然的机会,我知道一个顶级管理层购买产品的例子,但它生成的时间表从未在车间实际使用过。最高管理层没有被告知这一点,并且最终在他们试图将它强加给他们最终获得的公司换句话说,该软件被用作常规材料需求计划(MRP)系统可能,其他报告为成功的实现从未涉及使用OPT模块本身(尽管这是中心用于推广包的模块) 另一位客户MARS赢得了与Goldratt公司(他自己已经剥离自己)公司Creative Output(CO)的法庭诉讼。法官通过命令CO向MARS披露源代码来确定优先权,因此他们可以完成证明包裹无法实现承诺(Wilkins,1984)最终,Goldratt停止对OPT Goldratt(1988)做出最优声明,指出OPT的弱点,实际上,他随后的软件包-DISASTER(TM) - 非常不同( Simons&Simpson,1997)Pinedo(1997),除其他外,评论OPT包在市场上取得的成功此外,仔细研究表明,Goldratt的教导确实过于简单化,并不总是正确的(我后面会详细讨论)由于Goldratt的支持者和反对者都有有效的论据,人们可能会期望就正确的想法和连接他们的系统达成共识。尽管如此,这还没有发生。 riad学术论文,将Goldratt视为“学术巨人”,并寻求立足于他的肩膀然而,这并不意味着学术界作为一个整体钦佩Goldratt可以理解,批评者很少提及Goldratt的书面形式(他们的观点是通常只是口头表达,但这种观点的存在是不可否认的最后,但并非最不重要的,那些寻求一起研究好与坏的论文 - 正是我们所需要的! - 罕见的令人耳目一新的例外是Herroelen和Leus(2001),它也是照明参考资料的丰富来源(本文中重复了其中一些); Herroelen,Leus和Demeulemeester(2002);和Raz,Barnes和Dvir(2003)此外,Erenguc,Tirupati和Woodruff(1997)编辑了一个关于容量约束规划和调度的特刊,其中大部分都致力于平衡讨论Goldratt对调度软件的贡献,包括来自领先的学者McKay和Morton 1998年对Goldratt的书“Critical Chain”的评论是另一个平衡的来源为什么平衡的方法是例外而不是规则?可以说,原因是Goldratt的性格影响了学术辩论因此,即使是Goldratt的真正贡献也被他的一些批评者拒绝或忽视,而许多支持者拒绝承认Goldratt的教导经常误导或错误这种状况不利于学术真理的正确发现和演变就个人而言,我认为摆脱这种泥潭的必要条件是“直言不讳”并讨论Goldratt的工作而不假装讨论与他的性格完全分开(我道歉)在这样做时使用第一人称单数,但替代方案很尴尬 - 论文反映了我个人对“Goldratt现象”的看法,而且大部分“证据”来自我的个人经历)另一个目的是列出一些相关的Goldratt之前的消息来源显然,Goldratt决定不自己提供这种学术服务(并且从那时起e不是学者,而是企业家,他为什么要这样做?)我希望这份名单能帮助我们这些不希望被贴上“Goldratt门徒”标签的人,像任何其他学术问题一样教授和研究这些问题,而不是感觉有责任向他付出过度的敬意也许Goldratt冒险进入项目管理领域时,最明显的错误信用案例显而易见或无意中,Goldratt利用项目管理领域的古老而着名的经验来开发MBC几年之后,他转过身来重新申请他们参与项目,但他没有这么说,他有效地宣称他是第一次将MBC应用于项目!第2节专门讨论这个问题,并证明项目评估和审查技术与关键路径方法(简称PERT / CPM或CPM)的组合一直是MBC的一个实例(为方便起见,我会保留制造环境中的术语“MBC”)第3节询问与MBC相关的一些理论问题有趣的是,它们在项目环境中没有问题(这提出了将CPM适应MBC的适当程度的问题如此忠实地)第4节列出了关键链(CC)中主要所谓“创新”的一些学术来源,并讨论了关键MBC聚焦思想的苏联根源 第5节讨论了艺术的实际现状,使Goldratt有机会将CC作为与CPM不同的东西出售尽管如此,Goldratt的工作可以(并且应该)成为项目管理实践重大改进的基础。第6节提出了更全面的项目方法管理,包括我们可以在短期和长期采取的步骤第7节是关于2 PERT / CPM作为精神MBC模型的结论暂时关注一段时间,数学规划原则和模型相对众所周知(例如,线性规划[LP]取代MBC(Ronen&Starr,1990)例如,机会成本和二元理论的分析先于Goldratt关于传统会计谬误的观察,并提供了更准确的时间损失价值观。各种约束和报童模型提供了一种更好的缓冲设置方法(可能没有必要使用模型)但是,聚焦方面似乎给MBC一个让它看起来与众不同的优势在这里,我们将看到这个聚焦方面不是由Goldratt发明的。在第4节中,我们讨论苏联的根源,这个想法可以追溯到早期的共产主义时代,但它也有一个非常当我们考虑项目管理时,直接的西方起源完整的MBC结构及其聚焦特征是众所周知的,并且自Goldratt的童年以来就已经众所周知它只是PERT / CPM! CPM和MBC之间的同构是直截了当的 - 这就是MBC的六个步骤,其中添加了项目特定的评论,大多数是粗体的我将粗体陈述限制为我记得在20世纪70年代中期被教授为MBA学生的内容(我记得有关LP和同期成本会计的课程)0选择一个目标函数并决定如何衡量它(目标是尽快完成项目的全部范围并在预算范围内测量专业人员,客户和日历)1确定绑定约束(确定关键路径这包括任何受约束资源的影响)2管理绑定约束(关注关键路径以确保不浪费时间这包括鼓励并且在任何关键活动中利用早期性)3将其他一切从属于约束约束的需要(非关键活动必须尽早开始以控制风险在这些活动中将延迟项目过于保守[但并非罕见]实施这一原则涉及尽早开展所有活动此外,关键路径可用于决定项目经理需要关注的个人和什么可以委派,这也使得它也成为项目分层管理的合理基础)4改进约束约束(通过崩溃和其他节省时间的方法减少关键路径的长度,只要它具有成本效益的权宜之计)5返回步骤1,因为绑定约束可能在步骤4之后发生了变化(在崩溃期间,关键路径可能会发生变化,因此崩溃涉及迭代地关注不断发展的关键路径甚至比这个规划方面更重要的是控制方面由于外生发展和机会事件,关键路径可能在项目执行期间发生变化因此,有必要管理未来的项目活动重点关注更新的关键路径这相当于返回步骤1当然,关于执行和控制方面的类似观察结果适用于工厂中的材料流动)从未见过这个人,我不知道确定Goldratt在阐述MBC时是否意识到这种同构性(事实上,他可能已经对潜意识信息采取了行动)但是,至少在某种程度上我们将他的工作视为学术来源,他当然应该已经意识到因此,更改名称“关键链”的“关键路径”不是“任何其他名称的玫瑰,它会闻到甜蜜”3 MBC - CPM的一些问题从确定关键路径开始; MBC从识别绑定约束开始(即,在进一步行进之前必须知道瓶颈)没有争议,关注绑定约束是有用的 - 它可能是显而易见的,但这是一个不同的问题尽管如此,它是根本不清楚我们应该从识别它们开始,或者我们应该安排它们的生产 在一家工厂,一个强有力的案例可以说它足以有效地限制在制品总数(WIP)(Hopp&Spearman,2001)并避免大量转移批次(Trietsch&Baker,1993)限制资源甚至可能转移随着时间的推移而不会造成重大调度问题(IT系统提供了一个非常着名的例子,可以实现平稳运行而不会浪费瓶颈容量,也不必明确地识别出瓶颈;事实上,甚至Goldratt和Fox(1986,pp 13,89,95) )认可JIT的领导力相关的方法是持续的WIP(CONWIP)Hopp和Spearman(2001)和Trietsch(按b)详细解释了CONWIP相对于Coldratt的鼓缓冲绳(DBR)的优势基本上,DBR的目标在瓶颈资源上游保持系统的持续WIP,而不试图控制瓶颈下游的WIP,而CONWIP覆盖整个系统如果瓶颈稳定,CONWIP和DBR几乎等同这可能是DBR的吞吐量优势非常小,但代价是波动风险增加但是,由于瓶颈永远不值得信任,因此CONWIP的主要优势在于它可以很好地适应任何瓶颈,例如JIT One要点:虽然CONWIP正式定义为流水作业,但它足以直接扩展到更复杂的工厂。基本上,这个想法很简单:通过紧密的反馈循环控制总WIP在销售(或报废)之前不要引入新的工作金额随着时间的推移,调整WIP上限以获得最佳绩效并帮助确定重要的约束和改进机会(如JIT中的“暴露岩石”)在按订单生产的环境中,如果有,则系统会引入新的工作一个订单队列和WIP上限允许,但是,当没有队列时,工厂中的总WIP自动减少因此,系统可能被称为CAPWIP-用于获得的WIP与批次st一起扩展(即使用小转移批次),CAPWIP可能被认为是JIT的一个特例在JIT下,很容易识别CAPWIP下的持久性或经常性瓶颈 - 它们是收集持久或重复机器队列的其他重要队列等待从瓶颈组装零件,我们将它们称为装配队列(有时,等待空间是瓶颈;在这种情况下,分析稍微复杂一些,但在DBR下可能会发生同样的情况,并且在这种情况下确定真正原因并不是很困难。)总之,CAPWIP不需要提前识别瓶颈,但是帮助识别瓶颈并专注于改进它也相对容易实现 - 当然比DBR更容易,只是因为瓶颈不需要事先确定CAPWIP的想法对于熟悉DBR的人来说是显而易见的,因为它可以被描述为DBR的一个特例,市场持有鼓这提出了一个问题:为什么Goldratt没有选择CAPWIP?事实上,在20世纪90年代早期,我咨询了两位经常使用CAPWIP的经理,他们两人都是Goldratt Associates我还与第三位经理,Goldratt学院的狂热客户会面,他也使用了CAPWIP根据这位第三位经理的说法,到那时Goldratt已经将CAPWIP添加到了DBR中 - 尽管他的书并没有这么说。事实上,人们可以从这个角度解释Goldratt(1988,p 454)的以下引用:“OPT BRAIN包含原油防止过度建设的机制“这将是完全合理的,因为否则,不断变化的瓶颈现象可能导致不受控制的WIP建立由这些Goldratt Associates管理的两家工厂是大型机械商店,其中CAPWIP是迄今为止最简单的实用方法来控制总WIP在电子行业中排名第三 - 有更多可以考虑的选项,包括DBR,但管理层仍然选择了CAPWIP为什么Goldratt从一开始就没有采用CAPWIP?为什么他不能完全公开地采用它呢?从学术角度来看,这个决定应该明确地做出并解释我与Goldratt两位同事所做的咨询包括改善瓶颈能力(步骤4),使用设置减少方法和类似的改进(Shingo,1988)当然,我们首先必须找出瓶颈 Race(Goldratt&Fox,1986)解释了如何执行以下操作:容量限制表现在所有主要业务问题中主要业务问题的分析可用于识别容量约束资源(CCR)(p 107)然而,在这两种情况下,我们都没有考虑使用Goldratt的解决方案,我怀疑如果我们想要的话,我们可以做到这一点。商店所属的组织是巨大的,其业务问题不能用于查明特定的机器一个工作车间充其量,这样的分析可以指出工厂所属的设施作为组织瓶颈,但这不能解决我们的问题更加本地化的分析也不是一个合理的选择,因为它仍然需要大量可靠的数据因此,我们选择了一种不太复杂的方法 - 对队列的观察这个想法在JIT中是众所周知的,并且也得到了Goldratt在The Race中的认可(Goldratt&Fox,19 86,p 129)这个想法的学术验证包含在Lawrence和Buss(1994)中。这让我们看到了Goldratt仔细分析在哪里放置缓冲区在工厂中的问题The Race的以下引用说明了计划的重要性谨慎而主动地进行保护:集中保护不是在驱动的起源,而是在关键操作之前在正确的操作之前在正确的时间以正确的数量清点正确的部件提供高保护库存在其他任何地方都是破坏性的(第113页) )同样,识别瓶颈的方法是通过观察队列,尽管有时它们是无形的(例如,丢失的命令)或从其真实来源中删除(例如,应该分配给下游资源的被阻止的机器之前的装配队列或队列)因此,这些队列自动保护必须保护的资源。不需要计划缓冲区的确切位置。需要指示太阳在东方崛起再次,人们必须问一下Goldratt建议的动机是什么?这是一个学术问题吗?一个实际问题?都?没有?学者应该赞同吗?从业者应该支付所需的分析费用吗? 4关键链 - 多少真的是新的?要回到CC,Goldratt的追随者和其他一些人可能会认为CC和CPM之间存在根本差异。经常提出四个要点:1)使用资源限制而不是资源平衡2)废除到期日来管理关键(和其他个人)活动3)项目缓冲和饲喂缓冲的使用4)避免多任务的重要性在本节中,我们将讨论这些问题,主要是从它们的起源来看。在下一节中,我们将讨论它们在“教学和实践项目管理的最先进”方面直到20世纪90年代.20世纪90年代的极限是因为当代的,受人尊敬的项目管理文本引用Goldratt的CC作为至少一个同样的想法的来源我们是最后,由于本节重点关注Goldratt工作的学术资源,因此还简要讨论了可能是瓶颈问题的最早来源。在MBC中如此关键当然,CPM本身就是另一个这样的来源学术文献中的资源约束问题学术出版物解决了这个问题,因为PERT / CPM开发的早期阶段Wiest(1964)确定了他所谓的“关键序列” “作为考虑资源依赖性的关键路径良好的POM和运营研究(OR)文本总是强调需要考虑有限的资源及其对关键路径的影响(例如,Nahmias,1989)正如我已经说过的那样,我被教导了这是在20世纪70年代早期;自20世纪70年代后期以来,我也多次以这种方式进行过这方面的教学。两个来源于CC之前的资料也引起了人们的兴趣首先是Morton和Pentico 1993年非常全面的关于调度的书,其中包括对项目调度和多项目调度的广泛报道。 “MBC领域”,他们将OPT描述为工业基准,但也为瓶颈相关的调度提供了更好的资源。他们的CC环境模型先于CC,远远超出CC提供的范围,无论是单个项目还是多个项目。 Raz和Marshall(1996)讨论了资源约束对项目浮动(松弛)的影响 不言而喻,如果你知道真正的懈怠,你的关键路径就不会“全部跳过”(Goldratt,1997,第22章,第212页) - 就Goldratt的书而言,关键链的第22章将变得毫无意义实际上,我们甚至不需要知道防止这种跳跃的真正松弛:只需遵循资源约束的原始计划而不考虑松弛(但在决定如何排序之后,在共享资源的活动之间包括“软”优先约束正如Raz和Marshall(1996)所证明的那样,最受欢迎的项目软件包Microsoft Project有能力做到这一点(他们引用了第30版,但这种软件功能在20世纪90年代不再是新的)换句话说,流行软件所反映的现有技术肯定包含了这种考虑因素但是Goldratt的书第22章中,“关键链”这个术语是为了响应“跳跃的关键路径”而发明的。现象有趣的是,没有必要寻找早期的资料来证明Goldratt本人在先发制人的投标中提供足够的证据。请考虑以下第22章的引用(Goldratt的英雄,Rick,教授项目管理的教授)当然,正在叙述):我已经跳过很多主题,但是有一个很好的理由他们是有些人称之为学术资源优化,序列优化,投资优化,我称之为无关紧要,(第208页,重点补充)和稍后:“确切地说,”我说“步骤之间的依赖关系可能是路径或公共资源结果的结果为什么我们会惊讶于两个依赖关系都参与确定最长的依赖步骤链?”(p 215)确实,没有人应该感到惊讶但不幸的是,里克决定不教一些“学术性”和“无关紧要”的话题,从而剥夺了他的学生有机会画出[琐碎的]实践al和相关结论他也没有向他的学生隐瞒这个真相:“我不知道有多少文章涉及我读过的资源序列优化,”我告诉他们“我记得他们不仅要记住它们包含许多算法和启发式规则排序资源[]但我不再浪费时间阅读它们为什么?因为在每种情况下,对项目提前期的影响都小于项目缓冲区的一半“(第217页)虽然目前尚不清楚交付时间的影响确实可以忽略不计,但Goldratt并不是唯一一个相信这一点的人。一些理论调度模型是不切实际的但是通过将所有排序规则包含在冗余理论组(例如,所有启发式)中,他暗示整个问题并不重要然而,在有限资源上对活动进行排序的需要是关键序列分析!废除到期日第二点,废除到期日,具有洞察力和重要性尽管如此,Schonberger(1981)和Gutierrez和Kouvelis(1991)的论文并未将其作为帕金森定律的一个实例进行讨论(即工作扩展)填补分配的时间),并在项目管理的背景下这样做另一个来源是W Edwards Deming的14分(Deming,1986),虽然Deming的分数是通用的,并没有与Deming宣传的项目管理领域特别相关反对在MBC出现之前几年使用配额和目标管理(MBO),更不用说在截止日期之前进行CC管理是MBO的一个实例,并且,相当于,到期日是配额。学术文献饲养缓冲是CC相对于传统CPM实施的主要创新之一总的来说,当利益相关者谈判合理和现实的补充时,会创建一个良好的项目缓冲日期目标对于项目经理,这允许最小化项目成本,包括预期的项目延迟罚款(例如,应付给客户的罚款或其他延迟相关费用)对于客户,它有助于避免与过度乐观的期望相关的损害如果延迟处罚得到协商,那么客户可以获得过度延误的补偿(Ronen&Trietsch,1988)Goldratt基于缓冲渗透来监控项目的想法并不坏,虽然它需要更正,但它不是项目的主要功能缓冲区可以在没有显式项目缓冲区的情况下轻松执 也就是说,我们将监控计划缓冲而不是“缓冲渗透”(根据Goldratt的方法,项目缓冲区的大小是任意的,因此他的分数渗透度也是任意的)使用项目缓冲区来实现其重要的保护目的然而,众所周知O'Brien(1965)在名称偶然性(p142)下讨论了一个相对早期的例子。相反,喂食缓冲区很重要,因为它们解决了何时开始非关键路径的问题。早期启动策略和后启动策略都没有为这个问题提供正确的方法最后,当项目实际上是一个子项目,它提供父项目的关键路径时,项目缓冲区是父项目的一个缓冲区可以说喂养缓冲是一般情况,项目缓冲是一种特殊情况即使项目不是正式的子项目,它总是满足一些需要,可以被设想为父项目ct因此,项目缓冲区在数学上等同于进料缓冲区进料缓冲液可能很重要,但Goldratt是否发明了它们? Ronen和Trietsch(1988)讨论了一个非常相关的问题,我个人可以证明作者很清楚,项目和饲养缓冲都应纳入项目规划中。该论文的重点是确定最佳的饲喂缓冲项目项目,但它也讨论项目缓冲区以及如何优化它们或与客户协商它们(这个特殊情况的限制有两个实际原因:客户需要它,它比一般问题更容易处理)Kumar (1989),Chu,Proth和Xie(1993)发表了基本相同的结果,独立地喂养缓冲剂,从而证明了专业群体在关键链出版之前就已经理解了基本思想这种模型的直接结论是各种喂养活动的时间缓冲应相互平衡,同时考虑到各自的边际成本和th eir限制系统的倾向,我们称之为关键性(Elmaghraby,1977,p 27 \ 7)这可以推广到其他缓冲区(例如,资源容量缓冲区也应该平衡)这种平衡可能被视为不可避免的反复实施MBC的第4步没有浪费的后果,所以人们可能会期待Goldratt为此鼓掌但是,Goldratt强烈反对平衡!他的反对平衡的案例在关键链的第139-141页(最后用缩写词“QED”)中论证,但证据是基于一个有缺陷的假设,相当于一个重言式。基本上,他的论点是,如果我们希望保持瓶颈忙于100%的时间,我们必须有其他资源的过剩能力或瓶颈有时会闲置这个缺陷是假设我们必须始终保持瓶颈忙Trietsch(按b)显示正确的平衡涉及将关键性与边际资源成本相匹配当应用于将100%临界值分配到单个瓶颈的系统中的非瓶颈资源时,该模型显示边际浪费接近100%!因此,这是一个非常严重的错误,Goldratt让Spearman(1997)为Goldratt对平衡的惊人立场提供了另一个窗口,以及人们经常接受它为真的事实最后,总结关于缓冲的讨论,有一个类比项目缓冲区和瓶颈缓冲区,以及进给缓冲区和汇编缓冲区之间但是在规划方面它们之间也存在重大的概念差异正如我们在MBC领域看到的那样,没有必要计划单个缓冲区因为CAPWIP(或其他JIT)实现)将自动创建它们相反,相关的问题是我们在工厂需要多少WIP来平衡提前期和吞吐量目标我们可以通过反复试验来回答问题相比之下,试验和错误不是项目中的选项调度:必须计划所有饲喂缓冲液(这就是它们重要的原因)所以,具有讽刺意味的是,Goldratt对缓冲液的贡献在MBC和impo中是多余的CC中的rtant(但不是原创)然而,Goldratt还建议在高负载的多项目[共享]资源面前设置项目任务的瓶颈缓冲区:这再次是多余的缓冲区将创建自己 所需要的只是考虑必要的额外排队时间但是,通常没有必要提前非常仔细地安排这些资源。可以说,Goldratt自己对优化徒劳无益的立场适用于这种情况避免多任务处理它很容易证明多任务可能是有害的例如,在1972年在苏联出版的Portougal的学术论文中,他表明多任务在所有常规绩效指标方面都是有害的,对于任何项目配置,他都认为是确定性的处理时间,其中任务持续时间与分配给它们的资源强度成反比,并且所有资源都是可互换的他表明存在最佳解决方案,其中每个作业一旦启动,应尽快处理。我们永远不应该以延迟已经启动的任务的完成时间的方式重新分配资源尽管如此,在实践中,这个想法应该带有一丝盐味。首先,虽然存在不需要抢占的最佳时间表,但这并不意味着可能不需要先发制人来纠正错误(即,用于控制)。第二,项目从来都不是确定性的,资源永远不可完全互换例如,返工永远不能通过确定性模型提前安排或者,假设经理处于一项非常长的任务中,并且有三个项目正在等待他们的计划的初步批准它可能是一个好主意立即为他们服务然后回到长期工作(很难想象一个经理能够在没有多任务的情况下正确地完成他/她的工作)同样,CPU分时,通过完成非常短的工作非常快,在第一次介绍时非常有用解释是许多程序仍然处于调试阶段,它花了一秒钟的主机部分来诊断它们,因此提供了pr有足够反馈继续工作的程序员然而,分时度假是多任务的一个典型例子Goldratt,哲学是如果资源是“瓶颈”,那么浪费其他资源的能力是无关紧要的但是Trietsch(出版中) -b)表明这种哲学对于整个系统来说非常浪费它总的来说是浪费的,而不仅仅是在这种情况下总的来说,这个想法有时是有用的,但是比围绕它的炒作更少见似乎建议返回到苏联 - 瓶颈的焦点思想来源虽然本节的主要内容是关于CC与CPM不同的观点,但应该注意到Goldratt的信誉,早期的想法(例如,聚焦的想法被纳入在MBC内部也被误导了一个原因是MBC,包括聚焦方面,与CPM同构但事实证明,聚焦思想也早在MBC之前已在制造领域得到阐述,至少在一个工业化国家:苏联在那里有两种关于管理生产的思想流派,一种是“软件”,一种是数学,前者从上世纪上半叶开始就提出了几十年来关注瓶颈的想法考虑到Goldratt,对数学方法的蔑视(如本节所述),可以有把握地说,这个小组基本上已经教过了Goldratt以同样的风格推广的基本思想,并且在Goldratt出生之前就这样做了。后者接受了这个想法并在OPT出现之前很久就开始发表关于它的数学论文例如,Pervozvansky(1975)写了一本关于生产管理中数学模型的大量书籍,并在第7章讨论了这个想法。书中还提到了流水作业的分析解决方案。具有明显的瓶颈,并特别讨论了资源约束与项目中真正关键路径之间的联系小号!换句话说,关于MBC环境和项目环境,这些想法在苏联都是众所周知的,并且在Pervozvansky出版他的书之前几年就已经知道了它,它只是Goldratt工作之前的一个来源(My本小节中的信息来源是我的同事Victor Portougal,一位前苏联调度专家,我必须说当我在撰写本文时第一次听到它时,我感到很惊讶。 维克多属于那里的数学学校,他提供的参考资料是他个人图书馆的一本书。事实上,当他离开苏联时,他只带了相对现代的书籍。因此,没有理由认为Pervozvansky是这个想法的早期参考,即使在数学学校中也是如此)5关于实际的前关键链现状正如我们所见,在CC中很少有人以前不知道,其中一些,包括新名称的借口,是众所周知的,这是否意味着Goldratt没有贡献新的东西?答案是合格的,Äúno,ù在我看来,Goldratt(或他的一些未命名的同事)作出了重要的贡献:他提供了一个新的包装在里面,他将各种物品组合在一起,但是分开销售。因此,他提供了比以往典型案例更全面的方法(商业法律比喻浮现在脑海中。第一个将橡皮擦贴在铅笔上的人创造了一种非常方便的书写工具,可以安全地称之为光明和创新但尽管如此,他只是结合了众所周知的零件和这种组合不具有可专利性发明人没有获得铅笔或橡皮擦的信用,并且没有获得组合的版税。实际上,Goldratt为这些想法提供了一个“停止商店”,但他也撕开了在将商品放在货架上之前从商品上取下所有标签(不是为了保护原有的品牌,而是为了有效地重新标记它们)这对购物者来说可能很方便,但是远离一种全新的方法 - 从学术的角度来看 - 没有理由将物品1的来源隐藏起来,那么,Goldratt说服了这么多的东西,它不仅仅是一个新的包装,他提供?很简单,他并没有对CPM理论提出任何要求,而是对许多人实行的CPM提出了[隐含]主张,而且有些书籍也提到了这一点。因此,他暗示典型的CPM从业者和书籍(1)并不认同正确的关键路径(通过忽略资源限制),(2)未能利用和鼓励提前(通过使用到期日来管理个别活动),以及(3)使用错误的方法将其他活动从属于关键路径的需要(这是饲养缓冲剂的来源。关键链,英雄,里克,被指派在他的职业生涯中第一次教授项目管理他没有在教科书中找到他需要的答案图书馆携带他对学术论文的蔑视已经之前已经提到了,所以显然他不能使用任何这些因此,与他热情的高管学生一起(他们自由地提供问题;答案;完整,成功和瞬时的现场测试;并且,最后一次至少,咨询机会)并在同事的一些支持下,Rick继续发明一种“新的”方式来管理所有项目 - 在一个学期的课程中因此,这本书精明地并没有声称要改进所收集的智慧在学术论文和高级书籍中找到,而是与英雄可用类型的一些项目管理教科书进行对比。可以说,在关键链出版前约40年建立的一个领域,可行的教科书应该反映了该领域积累的知识,可能排除了深奥的材料和非常新的贡献但事实确实如此吗?不幸的是,答案并非完全肯定最近,我发现自己处于类似的情况,不得不在我的职业生涯中第一次教授项目管理的全部课程我不是一个完整的新手,我曾教过CPM作为未成年人多年来在POM和OR课程中学习,曾在项目和项目组织中工作,并在该领域共同撰写了几篇论文。有一段时间,我玩弄了没有书的教学理念,但是因为我是不是这个主题的一般管理方面的专家,我最终决定使用一个文本由于这种经验,虽然我确实学到了许多关于一般管理方面的新事物,但我也意识到我学到和教授的课程在典型的书籍中,关于每千次展示费用的情 关于该主题的典型教科书当然提到资源平衡可能会改变项目的长度,但他们没有明确表示在所有资源冲突得到解决之后,关键路径尚未完全确定。项目管理知识体系(项目管理研究所,1996年,第6章) - 其中编纂了该领域的一个官方知识集合 - 表明关键路径直到测序完成后才确定,因此与Goldratt的隐含主张相矛盾(Globerson不幸的是,它对这个问题的报道非常混乱,而Rick可能有理由忽视它以教授他的课程正确的信息在OR和POM书籍中更好地传达(例如,Nahmias,1989),但是项目管理文本将调度视为一个相对较小的问题恶性循环可能在这里运行:调度方法使用不正确,效果不是很好作为回应,教师(例外)那些专门针对定量方法的人,以及一些书籍,不再强调他们现在他们真的不能很好地工作也许最重要的两个原因是到期日管理而不是使用喂养缓冲剂(测序很重要,但是有大量的证据证明它已经被纳入实践,虽然不一定是最佳的。一旦我们以某种方式考虑排序,就没有理由对结果不满意毕竟,即使我们错过了很多的最佳解决方案,我们不会知道的!所以这不是可能导致不满的原因相反,不满是未能达到计划的结果,正是这种失败可能使项目安排成为一个坏名声。因此,总的来说,似乎Goldratt成功地将他的手指放在了OR教师未能推销的问题 - 正如他之前对MBC所做的那样,某种程度上,OR研究人员和从业者在学术界和其他网点发展并发表的知识(和直觉)的重要部分未能找到方向我们用来教授项目管理的教科书具有讽刺意味的是,最近的一些教科书版本提到CC作为知识的“来源”,可能需要排序以消除资源争用!这有两个重要方面错过了船:首先,如前所述,甚至Goldratt几乎承认他在那里打开了一扇门,所以,为什么要给予他信任呢?其次,它错过了CC包中的两个重要项目:在截止日期之前避免管理和缓冲区的规范正如我们所看到的,这些也不是Goldratt的原创思想,但它们是那些可以做出强有力的论证的实践不符合建议,建议是有价值的6走向更全面的方法总的来说,CC提供了比现有流行做法更全面的项目安排方法,并且作为一揽子计划解决问题是Goldratt的真正贡献,他和/或他的同事值得称赞我们需要在此基础上建立一个更全面的项目管理方法,特别是项目调度。更全面的方法的例子包括:(1)以正确的顺序解决现有技术,例如在确定初始关键路径后立即解决资源争用; (2)将资源排序和调度与随机分析相结合; (3)将崩溃技术与随机分析相结合(即如何使随机活动崩溃); (4)将缓冲区与这种调度和崩溃活动一起最佳地设置; (5)通过实用的,基于理论的方法,以协调的方式规划缓冲时间,容量,成本和范围; (6)正确监控缓冲区(采用适当的统计质量控制方法)其中大部分都超出了CC所提供的范围,但CC引起的重新辩论可能有助于实现这一点。在本节中,我们将讨论其中的一些问题马上做完了吗? CC的成功表明我们可以通过一些相对简单的步骤立即获益我们不应该在没有审查的情况下采用CC建议,但是,因为它们包含错误Goldratt对这种批评的通用答案是“它有效”(参见Cabanis-Brewin,1999) )但即使我们规定它确实有效,这只是意味着错误不是致命的,而不是它们应该被批准 事实上,Goldratt的工作需要进行细微修正和微调。使用我们现有的工具可以很容易地实现微小的修正,因此,我们应该立即开始追求它们(从学术角度来看,这意味着我们应该开始教学他们现在使用现有工具调度基于CC方法的项目的合理顺序将包括以下七个步骤:1估计持续时间(通过确定性或随机测量并且没有填充)并确定绝对必要的优先约束(即,不包括任何设计为隐式资源约束解决方案的优先约束)2设计CPM网络并确定初始关键路径3识别任何资源约束违规并通过明智的排序规则和/或软件解决它们(为了防止以后出现问题,请引入“软件” “优先关系进入网络以执行排序决策”4一旦好,可行已经设计了le计划,考虑崩溃(排序之前崩溃可能会导致非常重要的活动崩溃,因此崩溃必须遵循排序,但是这两个可以循环执行,每个影响另一个)5设置进给缓冲区和项目缓冲区着重,如果进料缓冲区太小而不舒服,请不要改变顺序,也不要在关键路径之前启动非关键路径;相反,尽可能早地启动两个(或全部)并根据需要增加项目缓冲区(大胆忽略来自各个CC机构的任何相反建议)仅仅因为近似关键路径没有足够大的馈送缓冲区而延迟最关键路径确保失去时间以避免任何相同或更少时间丢失的风险)6监测基于缓冲消耗的性能(但是,Goldratt的方法未考虑基本的统计过程控制课程,因此,这一部分可以从进一步的研究中受益)7在CPM和MBC的旧精神中(但与Goldratt在CC中的建议相反),只要关键路径发生变化,或者缓冲区消耗量大大低于预期,就更新网络(返回步骤1)。在此之前,释放所有软先例约束(但是,当计划的稳定性非常重要时,可以将这些软约束中的一些视为硬约束)潜在的F工作当然,这只是一个开始,基于容易实现的相对快速的列表该列表还没有包括非时间缓冲区及其协调它还没有指定如何崩溃随机活动以及如何设置缓冲区(对于部分答案,参见Trietsch,2004)另一个开放性问题是如何在不篡改的情况下监控缓冲区,基于统计质量控制原则平衡“I型和II型错误”造成的损害Coldratt对缓冲区设置和监控的建议总比没有好,但是远非令人满意基于历史数据对项目和活动持续时间的正确估计,并考虑到一致的偏差(在不同项目之间变化并引入任务持续时间估计之间的依赖关系),在这种情况下也很重要顺便提一下,存在一致的偏差意味着项目缓冲区必须远大于个别活动的随机性建议这支持Gol与假定独立活动的替代方案相比,dratt将缓冲区设置为链长的固定比例的启发式Leach(2000)包括一个改进,短链的缓冲区相对较大Trietsch(在pressa中)显示正确的缓冲区是大约由正常数加上项目持续时间的一小部分给出但是,常数和分数都应该基于历史数据分析和早期成本与项目延迟罚分之间的比率相反,Goldratt忽略了正常数并且使用既不基于数据也不基于相对延迟成本的任意分数一般来说,步骤3到7突出显示需要更多研究的领域我们现在有足够的基本结果可供使用,但我们现在还需要更高级的结果这些是通过分析方法得出的,并且对于整个系统来说是非常令人满意的 Morton和Pentico(1993)以及Demeulemeester和Herroelen(2002)为第3步提供了良好的开端,并且还看到了Trietsch(2004),但还有更多工作要做。另一个目标是在图片中包含资源容量级别优化适用于步骤3和4的周期性应用7结论Goldratt的工作不是第一次引发辩论和重新思考(例如,Herroelen和Leus 2001--可能会发现更多此类参考文献; Maylor,2001; Raz et这样的思想原因是件好事但是,虽然他的影响力不可否认,而且他的一些教学很精彩,但我们应该记住,Goldratt不是一个学者,而是一个企业家(虽然是一个聪明且受过高等教育的人)因此,他的动机可能与学者的动机不同没有令人信服的商业理由让Goldratt(1)给予应有的信用,(2)坚持,“学术”,“真理”,(3)讨论问题深刻而彻底的,(4)t o确保他的工作能够通过学术出版物所必须的科学审查障碍就业务而言,这一切都很好但是,当我们引用和评估Goldratt作为学术知识来源的工作时,这些问题很重要。这里必须采用批判性方法因为几乎所有Goldratt的工作都没有被引用,所以每个引用他的学者都应该首先想象他/她需要评估Goldratt的工作,裁判也是如此,对于那些可能感觉不合格的人为了裁判Goldratt,他们的工作,他们应该更加警惕Goldratt的广泛引用,在学术论文中的工作并不等同于对所有严肃的学术论文应该经历的类型的单一彻底审查(在我的教学生涯中,我有看到POM中最受欢迎的书籍之一的新版本引用了Goldratt教授其中一位作者的错误例子 - 一个刚刚铸造的Goldratt Associate一个简单的LP检查可以防止这个错误,但Goldratt蔑视LP显然,作者没有检查Goldratt,小心工作所以,也许他可能已经清除了同行评审的障碍,尽管可能,我试图提供一些,本文中这样一篇评论的“úúflavor”,毕竟,它只是学者们引用Goldratt撰写的一系列论文中的一篇。然而,为了抵制批评,我们必须注意CC-尽管与旧的精神相同PERT / CPM-通过更新的整体项目规划和执行方法提供了新的改进机会本文列出了几乎可以立即采取的一些步骤 - 例如改变我们教授项目调度模型的顺序它还讨论了潜在的未来基于研究相关组合中的项目调度问题的增强,而不是孤立地从业者和学者都有助于实现这一目标参考Cabanis-Brewin,),(1999 )关于CCPM的辩论得到了TOC大师Goldratt PM Network的口头耸肩,13(12月),49-52 Chu,C,Proth,JM和Xie,X(1993)装配系统中的供应管理Naval Research logistics,40,933 -949 Demeulemeester,EL&Herroelen,WS(2002)Project Scheduling:A Reaserh Hardbook Boston:Kluwer Academic Publishers Deming,WE(1986)Out of the crisis Cambridge,MA:MIT Press Elmaghraby,SE(1977)活动网络:项目规划网络模型的控制纽约:Wiley Erenguc,S,Tirupati,D和Woodruff,D(1997)关于能力限制规划和调度的特刊问题简介生产和运营管理,6(1),1-2 Globerson,S (2000)PMBOK和关键链PM网络,14(5),63-66 Goldratt,EM(1988)计算机化车间调度国际Ioumal of Production Research,26(3),443-455 Goldratt,EM(1997)Critical连锁Great Barrington,MA:North River Press Goldratt,EM,&Cox,J(1984)目标Croton-onHudson,NY:North River Pres s Goldratt,EM,&Fox,RE(1986)The Race Croton-on-Hudson,NY:North River Press Gutierrez,GJ,&Kouvelis,P(1991)Parkinson,ô's law及其对项目管理的启示管理科学,37 ,990-1001 Herroelen,W,&Leus,R(2001)关于关键链调度的优点和缺陷Journal of Operations Management,19,559- 577 Herroelen,W,Leus,R,&Demeulemeester,E(2002)Critical连锁项目安排:不要过度简化项目管理,33(4),48-60 Hopp,WJ,&Spearman,ML(2001)工厂物理(第2版)波士顿:Irwin Kumar,A (1989)装配问题中的组件库存成本与供应商的交付时间不确定IIE Transactions,21(2),112-121 Lawrence,SR,&Buss,AM(1994)转移生产瓶颈:原因,治愈和难题生产和运营管理,3(1),21-37 Leach,LP(2000)关键链项目管理波士顿:Artech House Maylor,H(2001)Beyond the Gantt chart:项目管理继续欧洲管理期刊,19(1),92 -100 McKay,KN&Morton,TE(1998)Critical chain IIE Transactions,30(8),759-62 Morton,TE&Pentico,DW(1993)启发式调度系统,应用于生产系统和项目管理纽约:Wiley Nahmias,S(1989)运营分析波士顿:Irwin O'Brien,JJ(1965)建筑管理CPM:关键路径方法调度纽约:McGraw-Hill项目管理研究所(1996)项目管理机构指南知识(PMBOK指南)宾夕法尼亚州新城广场:作者Pervozvansky,AA(1975)Mathematic生产管理中的模型(俄语)莫斯科:Nauka [参见第451-452页和第77节] Pinedo,M(1997)评论“在目标系统中实施的多重约束调度的阐述”生产和运营,管理,6 (1),25-27 Portougal,VM(1972)对项目规划中任务的约束资源强度分配(俄语)Ekonomika i Mathematicheskie Metody,9(5),761-763 Raz,T,Barnes,R,&Dvir,D (2003)对关键链项目管理的批判性研究项目管理期刊,34(4),24-32 Raz,T和Marshall,R(1996)资源约束对项目网络浮动计算的影响国际项目管理期刊, 14(4),241-248 Ronen,B,&Starr,MK(1990)同步制造与OPT:从实践到理论计算机与工业工程,18(8),585-600 Ronen,B&Trietsch,D( 1988)大型项目采购管理决策支持系统运筹学,36(6),882-890 Schonberger,R J(1981)为什么项目“总是”迟到:基于手动模拟PERT / CPM网络的基本原理接口,11(5),66-70 Shingo,S(1988)非库存生产:Shingo系统连续改进Stamford,CT:Productivity Press Simons,JV,&Simpson,WP,III(1997)在目标系统中实施的多约束调度的阐述(以前称为DISASTER(TM))生产和运营管理,6(1),3 -22 Spearman,ML(1997)关于约束理论和目标系统生产和运营管理,6(1),28-33 Trietsch,D(2004)项目规划的随机经济平衡原则:喂养缓冲,崩溃和排序奥克兰大学ORSNZ会议论文集,11月27日至29日,35-44 http:// staffbusinessaucklandacnz / staffpages / dtriets / Rosehtm Trietsch,D(in-a)系统错误对最佳项目缓冲的影响国际期刊项目管理http:// staffbusinessaucklandacnz / staffpages / dtriets / Rosehtm Trietsch,D(按b)从限制管理(MBC)到关键性管理(MBC II)人类系统管理http:// staffbusinessaucklandacnz / staffpages / dtriets / Rosehtm Trietsch,D,&Baker,KR( 1993)批量流的基本技术运筹学,41(6),1065-1076 Wiest,JD(1964)资源有限的大型项目的一些时间表运算研究,12,395-418 Wilkins,B(1984)法官命令软件公司交付源代码计算机世界,7月9日,2,DAN TRIETSCH,奥克兰大学ISOM部,旧合唱厅,7 Symonds Street,奥克兰DAN TRIETSCH是奥克兰大学运营管理副教授以前,他在特拉维夫任教大学,西北大学(凯洛格),海军研究生院(NPGS),以及(作为IE教授)在亚美尼亚美国大学获得了以色列理工学院的MBME,MBA(优等生;来自特拉维夫大学的OR)专业和博士学位(Summa Cum Laude;交通专业)在研究生学习之前,他曾担任大型项目的灌溉工程师。作为NPGS的一名教员,他担任过多次维修的内部顾问。美国海军(大型项目组织)的仓库,将IE和TQ方法与MBC相结合,实现重点改进后来,他参与了亚美尼亚的工业改进项目 他的主要出版物出现在交通科学,交通研究,SIAM应用数学杂志,NETWORKS,运筹学,欧洲运筹学期刊,运筹学会期刊,IIE交易,....